新一代eHR集团人力资源管理与价值分析应用
用友软件股份有限公司资深顾问 　张月强

　　2008年，中国企业面临新的政治法律和经济环境，如何在全球化竞争环境下保持强有力的竞争力，是每个中国企业，尤其是集团企业面临的重要课题。人力资源作为企业最重要的战略要素，如何通过对其有效管理从而创新企业竞争力，更是人力资源管理发展的新机遇和新契机。2008年受美国次贷危机影响，全球经济放缓；加之中国政府从紧的货币政策，人民币进一步升值的压力，产业转移的压力等对人力资源的全球化配置提出严峻挑战。2008年1月1日，《劳动合同法》正式实施。新法对企业用工制度进行了更加严格的规定，尤其对于劳动密集型的制造企业用工压力明显增大。该压力体现在用工成本的增加，人力资源管理的法律风险加剧等。

集团企业管理的困惑

　　为了更好的发挥整体绩效，越来越多的企业通过重组、兼并、收购等资本运作成为集团企业，集团企业的成长面临着企业规模的扩大与人力资源管理尤其是企业文化整合的矛盾；加之集团企业内部各个成员企业间关系复杂，个性化的企业运作模式对集团管理有严重的制约作用，如果不能很好的解决集权与分权的关系，则必然造成集团企业管理效率低下，市场应变能力弱，进而造成企业竞争力的严重下降。

集团企业人力资源管理面临的挑战

　　集团企业人力资源管理面临着严重的挑战，该挑战来源于人员数量庞大和管理层次的复杂多样，集团管理的条块分割导致的信息孤岛，新《劳动合同法》带来的管理成本问题等。更引发了人员管理成本提高、企业文化适应性、并购企业的管理冲突与动态变革等人力资源管理的新挑战。

建立业务导向、组织绩效为核心的人力资源管控体系

　　1、优化成本、创造管理利润
　　中国经济经过改革开放的几十年发展，生产成本、经营成本等都经历过变革和改善，尤其是现代机械化生产和财务信息化之后，它们的可优化空间也在逐步的减少；加之人民币升值和国际原材料市场的因素，生产成本等刚性成本已经没有太多的优化空间。

　　相反，作为企业众多成本中最重要成本的人力成本却是管理利润创造的重要来源。尤其是以人为主的知识产业和服务类行业，人工成本可高达总成本的70－80％，而且弹性非常之大。人力成本的弹性主要表现在组织岗位的制定，人员编制、岗位职能、人岗匹配度，薪酬福利的结构和规范性，排班加班管理，绩效考核等等无数的细项组成，每个细项的一个小小差异，汇总起来就是一个可观的数字。如果一个企业人工成本弹性的可以调整5－10％，就可能产生5－10％的利润，比其他成本的空间要大得多。

　　囊括众多行业众多组织的集团企业在人工成本方面尤其明显，因此如何有效的优化人工成本构成，如何有效的加强人工成本弹性管理，是企业创造管理利润的一个有效途径，更是当前经济形式下集团企业增效的有效方式。

　　2、精细管理、规避风险
　　对于企业经营者和人力资源管理者来说，企业内部人员变动的不规范操作也为管理带来风险，比如传统的扣留人事档案、社会保险缴交不及时等现象。

　　同时，《劳动合同法》实施后规范企业的招聘和解聘操作流程要求更严格，需要举证员工不符合岗位要求，同时还需要给出相应的转岗建议和培训指导，再次证明无法胜任方能解除劳动合同并支付补偿金。这就对企业提出精细化管理的要求以规避风险，需要我们建立规范的岗位体系，通过有效的工作分析确定明确的岗位体系，包括岗位的职责说明、岗位考核要求、岗位培训要求等；建立有效的招聘甄选体系，包括明确的岗位需求，与岗位匹配的明确的工作说明以及明晰的无歧义的岗位职责说明等；建立科学严谨客观公正的并且与岗位严格匹配的人力资源绩效考核体系；建立结构化培训体系，包括岗位培训要求、岗位培训内容、培训档案记录等。

　　同时，“安然事件”之后越来越多的企业尤其是集团企业认识到内控体系建设的重要性，例如《萨班斯法案》中明确规定“上市公司日常经营活动中的每一个环节都有相应的管理流程与控制标准”，这就要求人力资源管理者在诸如组织机构的设置、人员的招募与任用要求相应的记录；薪资与福利业务的日常处理要相互制衡；人员的变动、薪资的调整、奖惩的兑现都需要相应的审批记录等；提供的决策支持信息必须来自日常活动记录的汇总信息等。这些严格的规定也明确说明人力资源精细化管理在规避风险方面的重要性。

　　因此，只有建立在人力资源应用分析基础上构建而成的规范科学的人力资源管理体系才能实现精细化管理，才能有效的规避风险，支撑企业健康发展。

　　3、集团管控、提升绩效
　　企业不断发展壮大后的一个结果就是集团企业的形成，集团企业为了更好的发展，需要有配套的集团整体战略作为支撑，同时，集团整体战略的执行又需要下属机构的同步调协同。尤其是对于并购、重组，甚至是“先有儿子，后有老子”的集团企业，如何更好的提升集团整体绩效是集团管控的关键要点。

　　一般来说，集团企业管理很容易出现两个极端：完全集中集权（“死水一潭”）和完全独立分散（“诸侯割据”、“各自为政”）。如何保证非集中集权而又彼此协同，非独立分散而又互不干涉（不出现“放火防盗防总部”现象）？

　　人力资源集团管控主要是集团企业在不影响下属企业经营独立性的前提下加强对下属机构的统筹管理，包括对人头、成本和关键人员的管控等；根据集团企业投资主体和法人治理结构的不同，集团管控的深度也不同。从管理核心上来看，人力资源集团管控是以“知情权、建议权、决策权、审批权”为主线的不同权限和职责分工的多组织整体人力资源管理体系的建设，我们需要做到的最核心的一点是区隔不同应用层级，建立“集中而不集权，分权而不分散”的人力资源价值管理体系，从而发挥集团人力资源管理的整体优势。

　　4、战略规划、支撑业务
　　人力资源是企业的核心资源，人力资源管理的核心之一即是推动人力资源开发，包括员工职业生涯规划等，同时，包括人员供给分析、人力资源战略、人力资源预测、人力资源实施规划等在内的人力资源规划体系建设也是战略规划的重要组成部分；企业在战略转型时期或者准备期的人力资源规划更是人力资源价值分析主题的核心部分，例如IBM在产品经营转型到服务经营的人才战略体系建设均是建立在人力资源管理深度应用分析的基础之上的，因此只有建立在深度分析基础上的人力资源开发体系才能提供支撑企业业务发展壮大的战略规划。

　　5、价值分析、决策支持
　　人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用。

　　作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于翔实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的价值分析是战略决策的关键基础。正如买房、买股票，我们不是盲目的或者投机性的选择，更多的是建立在简单或者深入的专业分析的基础上的分析，从而做出决策。同样道理，战略人力资源管理体系的建设必然是建立在深度价值分析的基础之上的面向战略决策支持的规划体系的建设。

　　我们可以从下述几个方面展开：人员静态结构分析、人员历史情况分析、人员变化情况分析、人工成本分析、人员总体情况分析等。在此价值分析基础上，面向决策层做出正确、长远、支撑企业战略发展的人力资源管理战略。

多角色人力资源集团管控价值分析应用

• 总经理
  人力资源是企业竞争力的关键要素。人力资源管理是企业战略的重要组成部分，对于总经理所代表的决策层来说，人力资源管理的价值分析是决策的重要依据。
  因此，人力资源集团管控的关键价值从总经理角度来看，主要包括对人力资源管理状况的实时全面掌握；对人力资源管理信息的全局把控；人力资源状况的静态结构分析；人力资源状况的动态趋势分析；人工成本的构成情况；人工成本的变动趋势；人员定编与编制分解情况；人员岗位结构比率；人岗匹配率；关键人才到岗率/流失率；集团及下属企业薪酬总额；员工满意度；人均产出/费用率；关键人员管理等等。
  从具体业务来看，总经理关注的必然是业务的导向，例如绩效结果的导向；专业人才的招聘到岗率；人力资源状况的盘点；培训结果分析；人工成本控制等。
  总之，人力资源集团管控对总经理来说，必然是一种价值分析的有效工具，是对全集团人力资源状况的全局掌握和把控，以有效支撑战略决策和业务发展。
• 人力资源总监
  对与集团人力资源总监，人力资源集团管控体系的建设是工作的核心。包括集团人力资源规划体系、集团人力资源框架体系、集团人力资源标准体系、集团人力资源风险控制体系以及集团人力资源日常工作体系等共同组成的人力资源集团管控体系是集团人力资源管理者的核心价值所在。
  对于集团人力资源管理者/人力资源总监来说，全集团人力资源管理的规范体系建设至关重要。如何在保证人力资源规范体系建设以及实施的同时，兼顾下属机构在人力资源管理中的灵活性和自主性，是人力资源集团管控需要解决的核心问题。
  因此，从人力资源总监或者集团人力资源管理者角度出发，人力资源规划、绩效管理体系、招聘甄选体系、培训体系、薪酬体系等体系建设是集团人力资源管理者的价值重点。
• 人事专员
  对于人事专员来讲，事务性工作的效率是第一位的。信息化工具是提升效率的重要手段，集中信息管理和规范业务操作是解决人力资源管理效率的方法。
  从具体业务来看，人员信息的同步操作（即信息的变更自动更新相关业务信息等）、人事报表的格式和数据自动计算、简历自动导入与筛选、工资核算与发放、银行报盘表与报税表的自动输出、常规报表的制作和上报、自定义报表的制作和上报、网上审批等业务的具体执行，能够提高人力资源管理执行的效率在70％以上，同时，保证了数据的准确性和一致性。
• 直线经理
  对于直线经理来说，如何配合人力资源部工作有效的调动员工积极性，通过培训提升员工专业技能，通过激励提高员工产出等是人力资源管理的价值所在。
  因此，招聘过程中的专业素质测评和严格把关，劳动合同管理中的法律风险规避与及时提醒，绩效管理中的结果运用与绩效面谈等，这些是从具体业务上对直线主管参与人力资源管理的最大价值体现。
• 员工
  对于员工来说，如何通过人力资源集团管控实现自身价值的体现和需求的满足，是全员参与人力资源管理的最大体现之一。
  因此，人力资源集团管控需要帮助员工能够实时查询到个人基本情况、工资情况、保险福利情况等；能够及时查询到公司相关政策制度和人力资源管理制度；能够通过系统平台实现个人信息的维护，相关流程（例如培训申请、绩效考核、岗位变动等）的发起等，有效提升员工满意度。