平滑推进 应用为先 兼顾个性
――对集团企业人力资源管理信息化的思考和实践

一、中国联通人力资源管理信息系统建设背景

　　中国联通有限公司成立于1994年7月19日，是我国深化电信体制改革、打破垄断的产物。中国联通拥有世界第三大移动用户群和世界第二大CDMA用户群。公司以超过2200亿的总资产和近800亿的主营业务收入，跻身我国主要电信运营企业和中央直属的53户特大型重点骨干企业的行列。先后在纽约（2000年6月）、香港（2000年6月）和上海（2002年10月）上市。用户市场占有率35%；电信市场收入占有率14.5%。是唯一一家在三地上市的央企和唯一的综合电信运营商。

　　近年来中国集团型企业迅猛发展，在日趋激烈的市场竞争环境推动下，人力资本的竞争逐渐成为企业竞争核心因素，对人力资源的管理和有效使用也成为企业核心竞争力之一，因此，国资委对国有重要骨干企业人力资源信息化建设有明确的要求；同时，作为海外上市公司，为有效控制风险，加强企业内控管理，国有大型集团企业的内控建设也是中国联通面临的核心问题之一。

　　从现实经营角度出发，中国联通作为中国四大电信运营商之一，也同样面临着严峻的市场考验，为了顺应市场变革、实现公司战略发展蓝图，人力资源信息化的建设也被提上了重要日程。

　　中国联通在信息化建设过程中做了很好的尝试，联通总部和部分省分公司均在人力资源管理系统建设方面做了一定的积累，但是由于缺乏统一规划，总部及分公司现有系统的功能很不完善，信息仍然停留在各自系统中，未实现资源共享。例：从联通总部层面出现人力资源管理无法统计企业到底有多少人，岗位分布情况到底如何，无法支撑快速发展的企业人力资源需要。

　　公司按照分类管理、逐级负责的原则实施人员管理，在信息共享、业务流程规范、信息分析上报及其有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道，人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称。

　　总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理仍采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能，缺乏一个全面、准确的人力资源基础信息平台，严重制约了工作效率和质量的进一步提高。例：没有准确和实时的数据支撑，无法监督和指导各级管理人员进行更好的管理，进而无法对企业进行决策支持。

　　面对上述问题，中国联通迫切需要尽快建成数据统一、功能明确、性能可靠且具有先进技术水准的ｅ－HR系统。

二、中国联通e-HR项目特点

1、项目总体目标
　 立足于中国联通有限公司人力资源管理信息系统建设规划，结合对集团企业人力资源管理信息化的理解，中国联通人力资源管理信息系统的目标分解如下：

• 数据统一、决策支持
  建成中国联通各省、地市人事信息系统全面贯通、集中管理的唯一数据平台，保证数据的完整性、准确性、真实性和更新的及时性。
• 纵向管理、高效便捷
  实现公司人力资源管理上下一条主线，提高人力资源管理人员的工作效率，使他们从烦琐的行政事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作。
• 规范流程、优化管理
  实现人力资源管理工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化，引进国内外先进的人力资源管理理念并运用到系统中，将国内外最佳的业务实践与中国联通的个性化需求相结合，提升人力资源管理水平。

2、业务管理目标
　 从全面人力资源管理应用的角度出发，中国联通明确提出人力资源管理信息系统的建设目标为：

1）“为省分和地市搭建一个高质量的、操作流畅的信息平台”的项目定位，重视省及地市操作层的业务需求；
2）坚持“业务流程驱动”。嵌入总部、省分、市分三级纵向贯通的基本流程，使系统具有持久生命力；
3）实现“数对人头、发对工资，数据真实，有效管控”的建设目标；
4）实现员工编制数、人工成本及薪酬总量的向下分解与管控，实现人工成本实发总量的自动生成与边界预警；
5）规范全系统的人员基本信息项，规范全系统的薪酬、福利、保险项目设置，范围锁定；
6）实现内部分配的网上核发，该系统薪酬数据与财务数据有效对接；
7）实现自主灵活的各类统计分析，实现面向管理层的信息展示与决策支持。

3、项目建设原则
　 中国联通有限公司在系统建设过程中提出并严格遵循了下述实施原则：

• 整体规划、分步实施
  先实施组织、人员、薪酬管理等全国大集中的基础信息管理功能，再实施绩效考核、招聘、培训等专业应用管理功能；
• 平滑推进、逐步提升（先固化、后优化）
  系统首先满足现有人力资源管理应用需求，在初期不对现有管理模式作过于激进和颠覆性的改变，平滑推进系统建设；
• 应用为先，急用先建
  优先建设对于中国联通人力资源管理迫切需要解决的应用，对于所有需求排定优先级，根据实际应用需求迫切程度来逐步建设；
• 保证共性、兼顾个性
  力求在如组织架构、人员编制、岗位设置和薪酬发放等在合适的管理程度上规范统一，实现联通总部对管理的规范管理要求，同时允许分子公司在规范基础层次下进行有限度的个性化；
• 技术整合、资源共享
  e-HR系统建设在技术上与MSS协同办公系统、门户系统、ERP财务等其他系统进行规范整合，避免系统之间信息交互不通畅或额外的集成费用；因此在系统存储、网络、网络管理平台和机房建设上实现资源有效共享和充分利用。

三、项目的前期准备及整体进展

　　从上述目标我们可以看出，中国联通有限公司人力资源管理信息化的建设有以下几个挑战：

1、国内企业从来没有过超过10万人数据大集中应用案例和实践经验可供借鉴；
2、应用规模广泛，涉及组织范围、人员范围复杂，国内没有成功企业供参考；
3、系统建设涉及不同层级的组织机构，如何充分调动全国资源推动项目，国内没有成功样板供借鉴；

　　因此，中国联通在慎重选择过程中经历了“过五关斩六将”的艰辛过程：

　　项目准备阶段：

1、对主流软件产品企业应用实例调研，考察了国内外知名软件厂商的5家产品和他们服务过的10家企业代表；
2、多轮、广泛的技术交流，先期国内（用友）、国外软件厂商代表进行了交流考察，对国内外厂商产品的优劣进行了初步了解；在此基础上，对国内人力资源软件产品厂商进行了广泛的交流考察，根据考察的情况，确定进一步交流对象，并邀请上述公司参加方案建议书编制；组织各家厂商进行了技术方案交流，针对交流中发现的问题，要求各厂商提供后续补充材料。
3、 内部的调研、梳理和业务需求的准备，中国联通根据考察结果，立足于企业现状和期望，进行了内部的调研和业务梳理；
4、 一关：以项目方案蓝图为主线的技术评估，对入围厂商进行了深入的、严格的技术评估，包括系统技术先进性、扩展性等；
5、 二关：以业务应用为主要内容的DEMO评估，选取14个关键应用场景，挑选有应用系统实践经验的总部和省分相关人员分别对入围厂商进行了实地的应用demo测试评估；
6、 三关：以产品成熟度为考量的产品性能测试，选取20万人数据和2600并发的应用规模，对四家主流厂商委托中国软件评测中心进行了性能测试、压力测试、并发测试等；
7、 四关：以基本、核心业务实现为目标的用例测试，选取16个涉及中国联通业务应用的关键用例，由各家厂商结合自身理解确定应用方案并测试。

四、联通－用友合作的重大意义

　　中国联通与用友公司在人力资源管理信息系统项目的合作，对双方来说都具备重大意义：

1、双方的合作定位在“联通－－用友，实现双赢的战略性合作”，对项目的目标起到了方向性的指导作用；
2、中国联通和用友双方高层的高度重视为项目的顺利和快速推进打下了坚实基础并提供了资源保障；
3、用友公司与中国联通的合作一举打破了国外软件厂商在电信行业内ｅ－HR方面的垄断；
4、中国联通与用友公司的合作实现“软件中国造”在IT业内的成功应用意义深远；
5、中国联通典型的一级法人集中部署的集团式应用模式为单一法人集团人力资源管理提供了成功实践借鉴；
6、中国联通人力资源管理信息系统项目的成功将较大地提升用友公司人力资源集团型产品，更加丰富了完善了人力资源集团管控的应用。

五、几点感受

　　中国联通在人力资源管理信息系统的选型和建设过程中，对集团人力资源管理信息化的实践感悟非常丰富。

　　首先，成功人力资源管理信息系统项目建设的定位要准确、清晰；

　　其次，对于大型集团应用项目一定需要不同寻常的方法，创新的思维、创新的组织、创新的方式；善于总结，敢于否定自己；

　　第三，项目的组织管理以业务部门为主导，项目组人员的选配及整体进度的把控，体现执行力，更好的推进项目建设；

　　第四，实施方的努力是关键，用户方的态度是根本，双方的坦诚、互信、支持是项目成功推进和快速推进的基础；

　　最后，以人为本，推崇“客户感受”的企业将赢得广阔的市场－－客户化、易用性将是“快鱼吃慢鱼”的一把利剑。

　　2006年度总结会上，某省分（已建设某厂商HR系统 ，三年，上百万）进行HR信息化系统的总结：“我们之前在HR信息化有这样那样的问题，还是总部的系统建设得好。总部的数据模版考虑的全面，够权威。”

　　诸如此类的评价，在中国联通有限公司人力资源管理信息系统建设过程中不断的出现，也是对中国联通e-HR系统建设的一个肯定和认可。

　　中国联通有限公司人力资源部在项目试运行验收会议上认为：“这项工作项工作对提高我们的办事效率，提高我们的决策水平，工作能力，发挥很基础的，长远的作用，反正我们是下了很大的决心，今后这个数据库，中国联通人力资源的基本信息全部集中在一个库里头，什么事情都是透明的，这个过程实际上是约束各个层面的管理人员，大家高度重视，再一个主动去适应这个变化，努力的作说明和说服工作，得到省分管理层的支持和理解，有力的推动本省各级的eHR的建设，为今后全部都要上线打下了坚实的基础和人才储备。